第二百四十八章：融冰 (第1/2页)

春寒料峭，但武陵山机械厂销售科的办公室却比往年提早热闹了起来。墙上挂起了一张崭新的中国地图，上面用不同颜色的图钉标注着潜在客户和已经建立起联系的单位。老秦和几个年轻的销售员围在桌边，桌上摊开的不是往年的产品目录，而是几份装订整齐的《行业动态分析》和《目标市场细分报告》。
　　
　　谢继远推动的“市场转型”战略，在经历了一个冬天的酝酿和争议后，开始悄然发力。他顶住压力，从本已紧张的技术和质保队伍中，抽调出两名思路活络、懂些技术的工程师，补充进销售科，组成了“技术营销小组”。他们的任务不是简单地推销产品，而是充当“问题解决专家”。
　　
　　“不能再坐等客户上门问‘你们有什么’，要主动走出去，问客户‘你们需要什么？遇到了什么难题？’”谢继远在年初的营销动员会上反复强调，“我们的优势在哪里？在‘腾飞’项目里打磨出来的质量控制能力、在复杂件加工上的经验、在响应速度和配合度上可能比江浙小厂更强。要把这些‘软实力’，变成我们的‘硬卖点’。”
　　
　　他们瞄准的第一个目标，不是大型整机厂，而是省内外几家规模不大、但产品有特色、对传动部件有特殊要求或深受质量不稳定之苦的中小型设备制造商。这些企业，往往被大供应商忽视，又对小作坊的产品质量不放心，正处于尴尬的夹缝中。
　　
　　技术营销小组带着便携式粗糙度仪、硬度计和一些典型的问题齿轮样本，开始了“巡诊”式的拜访。他们不急于报价，而是先听对方吐槽：哪个部件老是出问题？哪家供应商交货不准时？新产品的设计中遇到了什么传动难题？
　　
　　在湘西一家生产特种矿山筛分设备的小厂里，对方厂长正为一款新型高频振动筛的核心偏心齿轮寿命不足而头疼。“振动大，转速高，普通齿轮用不了几个月就出现点蚀甚至断齿，耽误生产不说，还影响我们设备的口碑。”
　　
　　技术营销小组的工程师仔细查看了失效件和图纸，又在现场测量了实际工况。回来后，他们联合厂内技术科，迅速拿出一套方案：不是提供标准齿轮，而是针对高频交变载荷和润滑条件恶劣的特点，重新选材，优化热处理工艺，并对齿形进行修形以改善载荷分布。他们还建议在装配环节增加预紧和动平衡校准。
　　
　　“价格比标准件高百分之四十，但我们可以保证使用寿命提高三倍以上，并签订质量保证协议。”销售员报出价格时，手心都是汗。这比市场上同类替代品贵了一大截。
　　
　　小厂厂长拿着方案，犹豫再三。提高三倍寿命意味着更少的停机更换，更稳定的设备性能，长远看是划算的，但眼前的成本压力也是实实在在的。“你们……真能保证？”
　　
　　“我们可以先提供样品，装机实测。达不到承诺，分文不取。”技术营销小组的负责人语气坚定。这份底气，来自于背后“腾飞”项目淬炼出的质量体系和谢继远的支持。
　　
　　类似的情景在几个地方上演。有的成功了，拿到了小批量试制订单；有的失败了，对方最终还是选择了更便宜但质量未知的产品。但无论如何，武陵山厂开始以一种新的、更专业的形象，出现在一些特定客户的视野里。他们不再仅仅是“国营齿轮厂”，而是“能解决复杂传动问题的合作伙伴”。
　　
　　与此同时，谢继远也在内部大力推动“成本优化”和“柔性生产”。他组织技术工艺人员，对“腾飞”产品的设计进行价值工程分析，在不影响核心性能的前提下，寻找可替代的、成本更低的材料或简化部分非关键结构。生产科则开始尝试小批量、多品种的混流生产模式，提高生产线适应不同订单的灵活性。
　　
　　变化是缓慢的，像早春融化的冰层，一点一滴，悄无声息。仓库里积压的通用产品依然很多，资金压力依然沉重。但销售科的报表上，开始出现一些新的客户名字和订单编号，虽然单子都不大，利润也不丰厚，却像一股股细微的活水，注入略显板结的市场土壤中。
　　
　　最让谢继远感到鼓舞的，不是订单本身，而是厂里一些老职工心态的微妙变化。一天下班，他听见两个老工人在厂门口闲聊：
　　
　　“听说没？老赵他们车间，又接了个‘奇奇怪怪’的活儿，要得急，要求还高。”
　　
　　“可不是嘛，图纸我都看了，跟咱们平常干的不太一样。技术科那帮小伙子，整天泡在车间里跟着调。”
　　
　　“哎，虽然麻烦点，但感觉……有点意思。不像以前，老是那几样，干着都没劲。”
　　
　　“是啊，好像这厂子，又有点‘活气儿’了。”
　　
　　谢继远放慢脚步，听着这些朴素的议论，心头那块压了许久的石头，似乎松动了一角。改革之难，不仅难在打破旧有格局，更难在重塑人的信心和期待。当工人们开始觉得干活“有点意思”，觉得厂子有了“活气儿”，那么再难的路，也都有了走下去的根基。
　　
　　

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